• 通过数据比对,寻找并确定卓越绩效的关键要素,提供关于卓越绩效机构的数量特征和最佳实践方面的创新建议。

  • 包括国际对标、绩效评价体系的建立、薪酬体系设计和实施、国际和国内评价标准的制定等。

  • 我们提供 绩效评估与改进分析法GLC-PEISM 、基准外包BMKOSM 、基准嵌入BMKESM等服务。

  • 点击"绩效管理咨询工作描述"、"绩效因子解析依据"

  • 我们认为:卓越绩效可定义、可量化、可实现。

相关项目经验:

           

           国务院国资委

       -企业绩效评价和公司治理

       -综合绩效评价国际标准值

         国家开发银行

       -人力资源管理

       -绩效评价和薪酬激励

          中国电力投资集团

      -绩效管理制度

       -运行公司绩效评价薪酬体系

         东方电气集团

       -汽轮机厂关键绩效指标及评价

          北京首创

       -人力资源管理和绩效评价体系

           中石油/中移动/宝钢/中远/中船

        -绩效评价和国际对标调研
           

 


绩效管理咨询工作描述
               
关键词:卓越绩效、标杆管理、关键指标

  • 定量分析:企业的成功必须同时由定性和定量两方面来决定。决定机构是否是高绩效的不仅仅是声誉和地位,更重要的是数据和指标。

  • 追求标准:"卓越绩效"追求的标准——跨越运营周期和经济周期,跨越多代领导集体,以公认的财务标准来衡量,而且绩效持续超过同类企业。且同时达到两个均衡:股东、客户、合作伙伴、员工、社会利益均衡;企业长短期利益均衡。  
                       
    许多公司短期内看起来似乎是这类企业——例如,占据了有利的市场条件,或某一产品获得成功,但当经营条件逆转时这些公司就迅速衰退了。



      我们进行了两个阶段分析工作                                                                                                                返回页首                         

  • 第一阶段:行业和企业分析  
                       
    在财务杠杆运用合理的前提下,股东投资回报率是绩效分析的最初标准。
                       但,要更好地了解绩效,需要使用的不只是某种单一的指标,而是一整套指标。
                       为此,我们一般用”3+2“分析模式——3类综合指标和2个维度指标来衡量绩效。3类指标:盈利能力、资产质量、负债风险; 2个维度:纵向增长、横向比较。
                       通过以上分析,在确定行业基准的基础上,找到企业差距,并初步分析了产生差距的可能原因。

  • 第二阶段:部门和流程分析
                       
    此阶段的目的是寻找并分析差距形成的具体原因,包括但不限于领导、战略规划、客户管理、企业资源、过程等。  
                       我们按企业职能部门(包括供应链管理、人力资源、客户关系、财务绩效、战略等) ,按照运营流程(5方面)、管理和支持流程(7方面),来分析关键职能、关键流程领域对于企业绩效有多大贡献或影响。例如,在客户关系管理领域,品牌管理技能和客户细分;在财务绩效方面,财务运营、资本管理以及企业风险管理;在信息技术领域,包括基础设施构建和系统集成等。   
                       部门和流程分析的目的是确定这些领域分别能为企业绩效作出何种贡献以及它们的协同作用。为此,我们创建了许多基准数据组,从中可以分析出某公司每个职能领域或每个流程的优秀程度以及对企业绩效所做的贡献。



  • ——绩效因子解析依据                                                                                                                        返回页首

         影响组织绩效的因素有多种,对这些因素的分析简单描述如下:

         绩效因子解析依据
   
净资产收益率ROE是企业绩效评估和改进的核心基础,是GLC-PEI分析法的出发点。
   按照财务比率分析——财务项目分析——非财务指标分析几个阶段,层层深入。
   绩效因子解析考虑机会成本(EVA)、设立参照系(RPE)和考虑净收益(Du Pont)。
   GLC-PEI分析法从ROE出发,层层分解至企业最基本生产要素:成本与费用的构成和企业的风险。
   运用纵向、横向指标比对技术进行业绩管理,确认关键业绩指标和关键成功因素对于综合指标的影响程度。
 

         绩效管理方法依据
   
杜邦财务分析(The Du Pont System

   平衡记分卡战略地图(
 BSC:The Balanced Scorecard

   APQC流程分类框架(PCF:Process
 Classification Framework

   相对绩效评估(RPE:Relative
 Performance Evaluation

   卓越绩效管理(PEM:performance
 excellence management

   
   
数理工具

   
多元分析(回归、判别、聚类)
   数据包络分析(DEA)
   主成分分析、因子分析
   
   
理论或学科支持

   
比较管理学(CMS,Comparative Management Science

   知识管理(KM,Knowledge
 Management
))
   情报学(IS,Information
 Science

   服务科学管理工程(SSME,Service
 Science, Management and Engineering 

   质量经济(管理)学
 Quality Economics(Management)                                                               返回页首

      




  • 服务形式
           
    →绩效评估与改进分析法(GLC-PEISM   

         它可能不是最佳或最适合你,但它很可能适用于90%的案例

         GLC-PEISM结构化、程序化的11步

         

         第一阶段---计划

         1、确定绩效范围和时间

         2、定义业务过程和子过程

         3、确定KPI和收集数据

         4、确定内外部基准目标和伙伴

      

         第二阶段---分析

         5、基本分析

         6、进行财务分析和寻找差距

         7、解析比对,寻找产生差距的具体原因

         8、分析原因,建立差距列表

          

         第三阶段---实施和反馈

         9、制定改善行动计划

         10、执行

         11、审查和重新调整                                                                                                                                 返回页首

           

         绩效评估与改进分析法,包括财务分析(比率分析、指标分析)和 流程分析(运营流程指标分析、管理及支持指标分析)两部分。

             

基准外包(BMKOSM    

        

 关于基准外包的对话
   
   
甲:作为企业的股东、经营者或其他关联方,也许你正为如何评价、提高企业的绩效做些什么事情,想知道别人是怎么做的,是吗?
   
   乙:是的,许多人都是这么考虑。但是,行业的资讯或对比信息并不容易找到。
   
   甲:的确,靠企业单打独斗,获得这些信息并不容易,使用这些信息也不容易。不清楚只言片语信息在基准系统中的位置,也不清楚这些信息的影响和贡献。
   
   乙:我们也认识到了这点,虽然没有一个部门是专职做基准管理这件事的,但我们还是成立了一个对标小组。
 

   
   
甲:据我所知,许多大企业的确成立了基准(标杆)管理委员会或小组,但由于其基准的工作时间并不能保证,更不用说科学的方法论了,况且基准水平还是一种不断变化的过程。
   
   乙:有什么更好的办法吗?

          

          时下,这些问题已经有了非常快速的解决通道,那就是——基准外包(BMKOSM)Benchmarking  Outsourcing。  
     外包服务是指将企业内部的某些周期性的、反复的活动或者职能转移给外部服务提供商的过程,利用外部专业服务商的知识能力,来完成原来由企业内部完成的工作,从而达到降低成本、提高效率、并优化企业核心竞争力的一种服务模式。 
     世华科盈是专业的基准服务机构,企业完全可以通过”外包“的方式将企业的基准业务”包“给我们。 

                                                                                                                                                                                        返回页首

  •  ——基准嵌入(BMKESM 

基准嵌入(BMKESM)Benchmarking Embedded 
   
   

  • 定义:基准嵌入系统(BMKE)是以基准应用为中心,以横向数据为基础,利用网络技术,将基准管理功能虚拟分散到部门或职能中,建立一个持续的、协同的、可动态变化的机构或组织,用于实现对分散于各流程基准的控制、监视或管理等功能。

  • 优势:基准嵌入系统(BMKE)执行的是带有特定要求的预先定义的任务。由于基准嵌入系统只针与基准或基准管理,任务相对单一,所以尽量不设专职职务,以降低成本,提高机动性。

  • 异同:基准嵌入系统(BMKE)和基准委员会、基准管理小组不同,前者以工作增加、任务布置为中心,后者以职能增加、人员变动为特征。

  • 目的:基准管理不是一项计划,而是需要不断更新、收集,并将内外部最佳实践和绩效纳入企业内各层次决策之中的持续管理过程。所以,基准嵌入系统(BMKE)的主要目的是帮助企业建立基准管理机制、传递基准使用方法。包括水平嵌入法和立体嵌入法两种。                                                                                                                                                                    返回页首



  • 基准定义和相关词汇 

         基准的不同角度定义
   
基准管理(benchmarking)的操作性极强,在国外的运用非常普遍,国内也渐渐由认识向重视过渡。由于其来自实践,而且词汇翻译不尽同,所以尚未有统一的定义。

         1、运营角度定义:

         就是指组织为了削减运营成本、缩短流通时间、增加产品稳定性、降低库存和提高顾客满意度,确认与鉴别出那些出类拔萃的、并可以为组织直接采用的,或经过必要的改造后可为组织所采用的产品、服务、流程以及经营管理实践的系统化的思维方式。具体来说,基准管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较,借鉴与学习他人的先进经验,改善自身不足,从而提高竞争力、追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。其实质就是一种促进组织绩效改进和提高的工具,是模仿、学习和创新的过程。

                                                                                                                                                                                               返回页首

         2、流程角度定义:

         是一项有系统、持续性的评估过程,透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较,以获得协助改善营运绩效的信息。

          

         3、我们的定义:

         通过比较不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践,不断解析卓越绩效产生的财务和非财务因子,将本企业结果指标、过程指标,与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。               



         基准管理关键词及对应英文                                                                                                                         返回页首

         Benchmarks 基准、基准点
   Benchmarking
 基准管理、标杆管理、标竿管理、水平管理、定标赶超 

   BMK
:benchmarking缩写 

   
最佳实践 Best Practice 

   
基准合作伙伴、标杆伙伴  Benchmarking Partners 

   
同类最佳 Best-in-class 

   GLC-PEI
绩效评价流程 GlocalWin Performance Evaluation 

   
基准外包(BMKO)Benchmarking 
Outsourcing
   
基准嵌入(BMKE)Benchmarking  
Embedded
   
基准信息(BMKD)Benchmarking Data 

   
平衡计分卡(BSC) The Balanced 
ScoreCard
   
经济附加值(EVA) Economic Value 
Added
   
杜邦财务分析 The Du Pont 
System
   
相对绩效评估(RPE) Relative Performance 
Evaluation
   
马尔科姆 波多里奇 Malcolm Baldrige 

   
卓越绩效模式(PEM) Performance Excellence Model 

   
卓越绩效标准 The Criteria for Performance Excellence 

   
美国生产力与质量中心( APQC American Productivity and Quality 
Center
   
基准交易所(TBN)The Benchmarking 
Exchange
   
全球基准管理网(GBN) Global Benchmarking 
Network
   
欧洲质量管理基金(EFQM) European Foundation for Quality 
Management
   EFQM
卓越模式 EFQM Excellence 
Model
   
美国标准技术院(NIST) National Institute of Standards and 
Technology
   
美国质量协会(ASQ) American Society for 
Quality
   A-D-L-I
 Approach、Deployment、Learning、Integration 方法、展开、学习和整合e-T-C-I Levels、Trends、Comparisons、Integration 
水平、趋势、对比和整合
   流程分类框架(PCF)
 APQC’s Process Classification 
Framework
   
基准管理战略 Benchmarking 
Strategies
   
基准管理技术 Benchmarking 
Skills
   
基准管理训练 
Benchmarking-training
   
基准差距 Benchmarking 
gap
   
基准管理行为规范 Benchmarking Code of 
Conduct
   
竞争基准管理 Competitive 
Benchmarking
   
功能基准管理 Functional 
Benchmarking
   
内部基准管理 Internal 
Benchmarking
   
外部基准管理 External 
Benchmarking
   
业绩基准管理 Performance 
Benchmarking
   
流程基准管理 Process 
Benchmarking
   
基准绩效管理系统 Benchmarking Performance Management 
Systems
   
财务基准管理 Financial 
Benchmarking
   
人力基准管理 Human Benchmarking                                                                                                                              返回页首

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